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易觀從傳統的媒體出身，到現在技術產品收入占到總收入的一半以上，得益於易觀的技術產品轉型。易觀 CTO 郭煒為大傢帶來易觀大數據架構的變遷，從技術角度來講述易觀大數據技術架構從2015年到2017年變遷和2018年的規劃及取得的成效。
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技術招聘的重要性遠超你的想象，一個公司的招聘流程恰恰可以反映其工程團隊的水平。Jan Jorgensen在博客上分享瞭他經驗之談，好的招聘流程可以促成好的工程團隊文化，而且必須做到快速回應、測試驅動和積極溝通。以下內容翻譯自Jan的博客，已獲得作者翻譯授權，查看英文原文 Bad News, Y all: Your Hiring Process is Also Your Engineering Process。
雖然我不知道你是誰，但我敢說，你在招聘這件事情上一定搞砸過。不管你是工程師也好，負責技術招聘的專員也好，還是初創公司，你一定搞砸過招聘。
或許你總能招到好的人才，不過你也一定經歷過艱難的日子。你閱讀過一些資料，進行過一些招聘，但都太過依賴你的直覺，而好的直覺靠的是運氣。
我要說的是，不管你接不接受，你的招聘流程正好反映瞭你的工程團隊水平，反之亦然。即使你不在招聘團隊裡，也應該註意到這一點。回顧一下過去的面試：如果高管主導瞭大部分的面試，那麼這些人可能正在管理著你的團隊；如果你的公司把招聘外包給HR，那麼流程問題和管理問題也一並外包給瞭他們；如果你是同事面試進來的，那說明你的團隊擁有一定程度的自主權。不管是有意的還是無意的，你的招聘流程正影響著你的團隊流程和文化。有時候，不做選擇也是一種選擇。
招聘流程與團隊文化無法撇清關系主要有兩個方面的原因。首先是權力和習慣。小公司的領導要盡早地鞏固自己的班底，在公司發展壯大之後，他們就不會被輕易調配，也不需要改變多年油煙處理機價格養成的壞習慣。我的中學音樂老師曾經說過： 習慣不會造就完美，但完美的習慣會 。
其次，好的候選人在招聘過程中會高度專註，哪怕在管理上表現出一點點對他們的不信任都會把他們嚇跑。
如果招聘流程可以影響到團隊的價值觀和優先級，那麼好的招聘流程也能促成好的工程團隊文化。好的招聘流程包括三個要素：快速回應、測試驅動、溝通。
如果在面試中碰到好的候選人，在面試結束時我總會對他們說： 你最遲在兩天內可以收到我們的通知，如果沒有，請直接給我發郵件 。如果候選人在某個領域有很大的影響力，那麼就沒必要花兩個禮拜的時間才把他們招進來。如果動作慢瞭，你就會錯過優秀的候選人，從而浪費瞭時間，還會養成錯失良機的習慣。
其實，你沒必要非得招到什麼樣的人，你應該接受那些不完美的人。錯失好的候選人是不可避免的，你要為此做好心理準備。有 完美 代碼強迫癥的團隊不是一個高效的團隊，因為沒有人知道該如何做出合理的權衡。追求 完美 代碼是一個很糟糕的目標，招聘 最好的人選 也一樣。
不做選擇也是一種油煙靜電機選擇
我總是告訴人們： 如果你不積極主動地安排好你的生活，或許是因為你想把事情留到以後再做。你忽略瞭當前的選擇，但實際上已經做出瞭選擇。你隻有在知道為時已晚的時候才會意識到這一點 。
如果你的客服回應時間比招聘回應時間還要快，那說明你們的招聘流程是很糟糕的。如果你想招到優秀的開發人員，在面試後的兩天內就要做出回應。沒錯，就是兩天。一個小公司可以在48小時遠程招聘一個員工，從篩選簡歷到發出錄用通知書。好的開發者在找工作時總是對具有挑戰性的工作虎視眈眈。除非你是Google，或者你隻想招聘沒有實際經驗的畢業生，否則你就要仔細考慮清楚。不要指望好的候選人會等你的電話，你要與他們保持聯系，而且要馬上聯系他們！
有時候，你可能因為要發佈項目，抽不出時間參加面試。這個沒有問題，因為偶爾錯失好的候選人並不是世界末日。不過，如果你認為面試是有時間才會去做的事情，那麼就不要指望能夠招到好的人才。更糟糕的是，在你看來，代碼比人重要。
如果你把代碼看得比人重要，那麼你就無法真正建立起一傢公司，即使候選人接受瞭錄取通知書也無法改變這個事實。
盡早失敗（Fail Early）
如果要讓我來培訓面試官，而且隻能教他們一件事情，那麼我會告訴他們：如果你對這個人不是很感興趣，那麼就可以拒絕他，不要猶豫。頭腦風暴是一個很有用的工具，因為它可以 隨意丟棄（free disposal） 想法。並不是說頭腦風暴當中就不存在糟糕的想法，隻是這些想法可以很快地被丟棄掉，所以你要盡早說出你的想法。不過，在招聘過程中做出快速回應並不像丟棄想法那樣簡單。要快速做出回應，你需要合理地利用時間。
簡歷篩選可以在5分鐘之內完成，而且幾乎誰都可以做到。大部分電話面試可以在30分鐘之內完成，除非遇到非常感興趣的或者喜歡社交的候選人。技術篩選需要一個小時的時間。以上的這些工作都可以由普通員工來完成。最後的面試可能需要幾個小時甚至一整天，取決於公司的具體情況。
讓我們來看一下這種保守的4步技術招聘流程：
如果候選人能夠參加完所有的面試，總共需要差不多5個半小時的時間。但是很顯然，並不是每個候選人都會走完整個流程。我們假設有100份簡歷，並且你會拒絕掉一些候選人，那麼讓我們來看看每個候選人平均需要靜電機保養花多少時間。
(點擊放大圖像)
藍線表示我們按照一定的速度在面試過程中拒絕候選人。從六個候選人中拒絕掉一個之後，每個候選人平均需要3個小時的時間（節省瞭200多個小時）。紅線表示我們按照一定速度拒絕簡歷並讓通過簡歷篩選的候選人參加所有的面試。雖然這隻是虛擬的場景，但它告訴我們，盡早拒絕不合適的候選人會為我們節省很多時間。
黃線最接近真實情況：隻在第一輪拒絕候選人。或許你會想：拒絕一份糟糕的簡歷隻需要很短的時間，這個真的是微不足道。花在篩選簡歷上的時間最多隻有5分鐘，所以我們要著重考慮在後續的面試中花費的時間。我們已經忽略掉瞭現場面試所需要的差旅成本，如果需要高層參與到面試當中，成本則會更高。
從我的經驗來看，大部分招聘團隊都要求候選人具備很強的技術能力和軟技能。有時候，有些候選人在頭幾輪面試當中沒有表現出出色的軟技能，不過他們有可能在後面的技術面試中通過技術能力來彌補。
如果你讓候選人進入下一輪，那麼就要相信他們會在後續的面試中有良好的表現，甚至相信他們能勝任這份工作。
不要抱著 試一試 的想法讓候選人進入下一輪，或者認為他們在實際工作當中可能會表現得更好。問問你自己，僅靠你對他們有限的瞭解，你願意與他們一起工作嗎？
讓對的人參與進來
好的敏捷實踐總是能夠讓正確的人參與到討論當中，你的招聘流程也應該這樣。如果你的團隊不需要向高層匯報日常工作，那麼高層就不需要過度地參與到招聘流程中。C級別的高管（Chief開頭的高管）當然需要過問招聘的事情，但他們的主要工作還是把握公司的發展方向，不需要在招聘這件事上事必躬親。如果高層花很多時間在招聘上，那麼你的工程團隊裡也存在同樣的模式。
招聘專員不能完全取代團隊的招聘工作，不過他們可以為工程團隊節省時間。他們可以在網站上發佈招聘信息，篩選簡歷，然後安排面試，但他們不能單獨定義招聘策略或流程。這個原則同樣適用於 人事 部門。
我想再強調一次：不應該由技術招聘專員定義招聘策略或流程。他們的職責在於降低招聘的成本。如果你依賴他們來給你的團隊招人，那麼無異於讓他們來定義你的團隊。
測試驅動式的招聘
測試驅動開發不管是在理論上還是在實際當中都是一個很好的實踐。一個好的TDD流程包括：
如果我隻是為瞭吸引眼球，完全可以寫一篇類似 每個技術招聘者需要知道有關TDD的10件事 這樣的文章（或者 你的招聘流程與React和Angular一樣愚蠢 ）。我認為你應該在你的招聘流程中應用TDD，因為它真的是一種很好的流程模型。除此之外，還因為你的招聘流程將會影響到你的團隊。候選人也因此可以瞭解到你的團隊文化以及你對他們的期望，同時為每一個參與招聘的人提供瞭實現想法的機會。
定義驗收標準
TDD、BDD或敏捷的起點都是一樣的：在動手實現之前先把事情想清楚。借鑒他人的經驗來改進你的招聘流程自然是一件很容易的事情，不過不要隻是簡單地模仿。我不會告訴你們我最喜歡的招聘方式，因為我不希望你們太過依賴於博客上的內容。
在一個好的軟件工程團隊裡，你會在編碼之前先想好代碼需要完成哪些功能。如果你是一個前端開發人員，你會與利益相關者溝通，這樣就會明白他們的期望是什麼。如果你在開發一套API，你會與API的重度使用者溝通。如果你在做性能優化，你會先搞清楚你的目標是什麼，以及如何驗證是否已經達成目標。
類似的，在面試之前，先想清楚你想要招什麼樣的人。與用人的團隊溝通，問問他們的需求是什麼。想想你最喜歡和最不喜歡的同事。不要忽略瞭哪些你不喜歡但是對團隊很重要的同事。能為團隊帶來作用的人都有哪些特點？他們身上有哪些不足？在想清楚這些問題之後，開始進行你的面試，就像運行測試用例那樣。先進行冒煙測試，然後是更復雜的驗收測試。
如果你希望候選人能夠馬上上手工作，那麼就看看他們會不會使用真實的開發工具。如果你想要學習能力強的候選人，那麼就面試他們學習新技術的能力。
記住，好的測試並不是要最大化測試的通過率，而是要測出代碼的行為是否符合預期。在測試按下按鈕是否能觸發指定的事件時，並不需要顯式地測試按鈕是否存在（假設如果按鈕不存在就不能點擊）。類似的，你的招聘流程不應該總是驗證與候選人不是很相關的事情。除非你真的需要候選人能夠背出很復雜的算法或者能夠用馬克筆手寫代碼，否則不要試圖去驗證他們是否真的能做到這些。
最糟糕的情況是，如果你沒有定義好清晰的驗收標準，你有可能招到錯誤的人。那麼最好的情況呢？最好情況是，你招聘流程的大部分仍然帶有不確定性。
找到你的期望，並驗證它的可行性
在定義好期望輸出（合格候選人應該要具備的特征）後，需要驗證它的可行性。不要在虛擬的環境裡進行驗證，如果一定要這樣，起碼要在相對準確的虛擬環境裡進行。例如，在Angular裡，一個糟糕的單元測試會要求模擬一個毫無用處的服務，而一個好的單元測試會比較函數的實際輸出是否與預期一樣。
如果你在招聘信息中列出瞭你們的期望，那麼可行性驗證在篩選簡歷的時候就開始生效瞭。如果候選人隻是單純地在簡歷上列出一堆技能和工具，那麼你可以直接忽略他們。好的簡歷需要有候選人過去的工作經歷，你可以檢查他們過去的經歷是否符合你的期望。
其次，使用正確的方式面試候選人，確保可以測出他們真實的水平。對於不涉及寫代碼的電話篩選和技術初試，可以使用一般性的問答。比如，可以問他們 告訴我當 ，然後深入探討某些特定的話題。如果他們的回答模棱兩可，要想辦法讓他們給出一個準確的答案。比如，如果一個函數返回3，那麼就不應該隻是測試它是否可以返回一個整數。如果他們拿不定主意，一定要讓他們給出準確的答案，而不隻是泛泛而談。
在現場技術面試時，讓他們寫代碼。不要丟給他們在實際工作中不會碰到的算法題，不過可以給他們你的同事最近解決過的問題，或者把你的團隊還解決不瞭的問題拋給他們。總之要用真實的問題來測試他們。
不要忘瞭邊界情況
除瞭一般性的問題，還需要測試你的團隊或公司所獨有的問題。如果你是一個咨詢公司，那麼在面試過程中要給候選人施加壓力，看看他們如何處理情緒問題。我不是在開玩笑：如果工作崗位要求候選人具備良好的心理素質，那麼在面試中就要測試他們的心理承受能力。如果工作崗位要求候選人在入職後前幾周就要寫出具有可讀性的代碼，或者要求候選人絕對遵從每一條指示，那麼就要求候選人在簡歷上附上代碼，並拒絕不遵從指示的人。
這還包括一些 額外 的標準。你的團隊除瞭對候選人有基本的要求，還希望候選人能夠具備一些特長。這個可以在簡歷篩選、文化契合或代碼測試中發現。如果你正在開發一款與真實設備交互的應用，那麼你要確保候選人具備處理異步事件的技能，雖然這些技能可能隻是偶爾會用到。即使候選人可能不知道如何完美地解決問題，你還是能看出他在工作是如何面對挑戰的。
我的建議是測試候選人能夠表現得 超出預期 。對於一個畢業生來說，我會看他的實習經歷和參與過的編外項目。對於一個工作過一段時間的候選人，我會看他對開源社區的貢獻情況，或者在他的本職工作之外還做過些什麼。如果你希望候選人能夠超出職位的預期，並且能夠快速地自我成長，那麼就可以找那些在過去就曾表現得超出預期的候選人。
溝通好過文檔
在一個溝通積極的小團隊裡，幾乎可以不需要任何文檔。而在一個缺少溝通的團隊裡，再多的文檔也無濟於事。用於招聘的工具林林總總，不過簡短快速的交流勝過最好的打分系統，比如 我對這個人很感興趣 或 他們雖然與我們的文化不契合，不過我認為他們在技術面試中會有出色的發揮 。文檔無法替代培訓和人與人之間的信任，也無法替代盡早的溝通和開放性的談話。
可以先結對，但也要信任他們
我個人很討厭結對，我覺得這樣很無聊。我討厭它的高效，因為這意味著我找不到好的理由來拒絕它。盡管我們不喜歡結對，但要讓新的團隊成員盡快融入項目，結對是最好的方式。不過，在一段時間之後，必須淡化這種聯系，讓他們獨立寫代碼。
類似的，培訓招聘團隊最好的方式是讓他們與有招聘經驗的老手結成對，然後再讓他們獨自主導面試。如果你希望你的團隊能夠獨立地做出好的解決方案，你必須信任他們。
記住，這不僅僅是關於用 正確的方式 做事，這種習慣也會影響到團隊的運作。新人會從中瞭解團隊的文化和團隊對他們的期望。讓新人參與到面試流程中會把那些倍感被信任的候選人吸引到你的團隊中來。
先與你的團隊溝通
有時候，我們會被一個問題困上幾個小時，而有人隻要30秒就能把問題解釋清楚，為你省下大量的時間。
年底的時候，我會看到很多候選人進入終面，但他們本來是走不到這麼遠的。電話面試 沒問題 ，技術面試也 沒問題 ，但這兩輪的面試官都覺得候選人並沒有給他們留下深刻的印象，或許讓他們通過是一個例外。但其實隻需要幾分鐘的談話就可以省下很多招聘成本 飛機、酒店和參與終面的每一個面試官的時間。
在進行技術面試時，我會先瞭解候選人在電話面試中是否表現突出，如果有必要，我可以盡早地結束面試。隻要少許的交談就可以決定要不要結束面試。
超越服從、檢查清單和形式
Kouzes和Posner在《Credibility》這本書裡寫道， 威脅、權力、職位和金錢無法換來允諾，它們隻能換來服從。服從是妥協，並非卓越 。如果你必須問候選人一些問題，可以準備一個問題清單，但清單無法替代交談。面試越是形式化，候選人願意花在交談真正重要的事情上的時間就越少。
在面試過程的每一個階段，每個面試官都應該與還沒有被拒絕的候選人交談 不隻是通過Slack或電子郵件，還有電話或其他即使通信工具。如果在第一次打分時用掉瞭10分鐘，導致沒有時間交談，那麼就放棄第二次打分，然後把這10分鐘用在交談上。你對候選人的打分有可能派不上什麼用場（你從那些數據裡獲得的信息幾乎都可以通過候選人的特質反映出來）。
為你的團隊招聘，而不是我
如果你想在這裡找到一些算法和面試題，我肯定你會失望而歸。你可能會覺得我做瞭很多有關如何促成優秀工程團隊的假設。沒錯，如果你認為一個優秀的團隊需要做到快速回應、測試驅動和積極溝通，那麼你的直覺是對的。但是你要知道，你的公司文化和流程並不會在雇傭瞭候選人之後就能立即發生改變。
沒有人認為招聘是無足輕重的。管理和組織流程的最大問題來自於價值的不對稱，也就是說一套做一套。重點不在於招到 最聰明最好的人才 ，你必須意識到，你在招聘過程中的表現在一定程度上體現瞭你的團隊價值觀。
如果你是小公司的一個C級別高管，那麼你要信任你的團隊，在招聘過程中授予他們一定的自主權，相信他們能夠承擔起自己的職責。如果你是一個團隊負責人，並希望你的團隊能夠成為公司裡成長最快的團隊，那麼就繞過技術招聘專員，自己去招聘人才。記住，真正重要的不是你口中所說的招聘目標，而是你實際做瞭什麼。
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